Croissance, attention, danger !

Pourquoi la croissance rentable est-elle si difficile à réaliser et à maintenir ? Le succès n’appelle pas forcément le succès.  La croissance créé la complexité, et la complexité tue la croissance.

Au début de leur vie, la plupart des entreprises sont rapides, agiles et capables de s'adapter. Elles se concentrent sur les clients.  Elles détestent la complexité. Mais à partir d’une certaine taille, elles se mettent à perdre l’esprit de leur origine, les forces et les valeurs fondamentales qui les avaient aidées à réussir et à croître. 

Les entreprises de croissance forte rencontrent une série de crises prévisibles, à des étapes prévisibles.  Même pour les entreprises les meilleures, ces crises, si elles ne sont pas gérées efficacement, peuvent être un frein au développement et les mener au déclin.

Les trois crises de croissance :

Crise n°1 : La surchauffe

La première de ces crises est la surchauffe qui est le dysfonctionnement interne et la perte d'élan externe des jeunes entreprises à croissance forte lorsqu'elles tentent d'étendre rapidement leurs activités.  Pour consolider leur développement, elles perdent progressivement ce qui a fait leur succès jusqu’alors.  La complexité, les systèmes et les process s’installent, ce qui les ralentit.  

Les dirigeants deviennent moins accessibles.  De nouvelles strates hiérarchiques s’installent. Les équipes passent de plus en plus de temps sur des idées générées par le siège au détriment des idées qui viennent du terrain, et le personnel en contact avec les clients, commerciaux ou administration des ventes, se sentent ignorés : la société perd son obsession pour le client.

Le sentiment est horrible : la croissance est forte, toute l’équipe travaille plus dur que jamais, mais chaque jour qui passe renforce le sentiment d’être dépassé.  La fatigue et la frustration s’installent, tous sentent que quelque chose de négatif se passe.

Crise n°2 : Le blocage

La deuxième de ces crises est le blocage : l’entreprise a connu une phase de forte croissance, et fait maintenant face au défi de la complexité.  Le niveau croissant de bureaucratie et l’inefficacité interne menacent de noyer le moteur qui l’a mené au succès jusqu’alors. La mission de l’entreprise, celle qui a fait son succès est maintenant perdue de vue.

Les employés sont graduellement submergés par la rédaction d’une marée de rapports et d’indicateurs qui sont chronophages et les tiennent loin des clients. Les experts techniques sont remplacés par des techniciens juniors nettement moins coûteux pour l‘entreprise.  La baisse des résultats financiers déclenche des campagnes mortifères de réduction de coûts.  Pour prolonger la croissance, l’offre commerciale se complexifie et s’étend loin au-delà du catalogue des origines.

C’est une crise déstabilisante : les dirigeants savent que leur entreprise est en train de glisser, mais quand ils tirent les leviers qui leur ont permis dans le passé d’accélérer ou de changer de direction, ils obtiennent peu ou pas de réaction.  Ils savent que quelque chose est différent, mais la complexité de leur organisation fait qu’il leur est difficile de comprendre quoi, ou de corriger la situation.

Le blocage est une crise prévisible, mais dangereuse.

Crise n°3 : La chute libre

La troisième, et la plus grave de ces crises de croissance est la chute libre. Une entreprise en chute libre a complètement cessé de croître sur son marché de base, et son modèle d'affaires - jusqu'à récemment, la raison de son succès - ne semble soudainement plus viable.

Cette crise peut arriver n’importe quand dans la vie d’une entreprise, mais elle est surtout fréquente à l’occasion de l’apparition d’un nouvel acteur sur le marché ou d’une rupture technologique.

Le sentiment, ici aussi, est terrible.  La direction de l’entreprise a perdu à la fois l’élan et le contrôle. Les meilleurs éléments quittent le navire, un sentiment de découragement et de résignation est perceptible partout, et vous savez que le temps vous est compté.

Ce que l’on sait sur les crises

Ces crises sont à la fois prévisibles et graves.  

Le cabinet Bain & Company a calculé qu’au cours des quinze dernières années, deux tiers des sociétés qui avaient connu une croissance forte pour gagner une part de marché significative ont connu une crise de chute libre, et que seulement une société sur sept avait réussi à regagner sa position et son élan d’avant crise.

Ces crises sont généralement dues à des facteurs internes. 

Nombre de dirigeants de sociétés en crise de croissance attribuent la responsabilité de leurs problèmes à des facteurs extérieurs.  Or il apparait que quatre fois sur cinq, les problèmes ont leur source à l’intérieur de l’entreprise : problèmes qui inhibent sa capacité d’adaptation, de décision, d’action, de contrôle des coûts ou de service client. 

La disparition de Kodak, par exemple, qui est passé d’une position hégémonique de 80% du marché des films argentiques dans les années 1990 à sa liquidation en 2012, est généralement attribuée à l’avènement de la photo digitale. Mais la raison de sa chute est en réalité interne.  C’est son incapacité à anticiper un changement de technologie et à réagir une fois l’orage à l’horizon.

Ces crises sont surmontables.

Ces trois crises représentent un risque considérable et une période difficile pour les entreprises de croissance. La bonne nouvelle est que ces crises sont prévisibles, peuvent être surmontées, et même qu’elles peuvent être l’opportunité d’amélioration considérable.

Ce qu'il faut faire : revenir aux sources 

Il s’agit en effet de revenir à ce qui a fait le succès de l’entreprise à ses débuts : un ensemble d’attitudes et de comportements basés sur une adhésion à ce qu’est la mission de l’entreprise, une vision claire de ce qui rend l’entreprise unique, et un état d’esprit : une obsession du front-line et du détail, un comportement de propriétaires de la part de chacun, c’est-à-dire une attention au coûts et une disposition à l’action.

L’enjeu est important : les employés qui se sentent engagés pour l’entreprise font preuve d’un comportement qui est créateur de succès, parce qu’ils font le petit effort supplémentaire pour la société, pour le client ou pour leurs collègues.  Les études montrent qu’ils sont 3,5 fois plus susceptibles de prendre des initiatives pour améliorer les résultats de leur entreprise que les autres employés.

Le diagnostic est clair, les crises sont prévisibles. Et les remèdes sont connus et efficaces.  La seule composante indispensable est la clairvoyance du dirigeant pour décider de se pencher sur le sujet. 

- Bertrand de Taisne -

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