En période de difficultés de l’entreprise, concentrez la prospection commerciale
“Que l’on me donne six heures pour couper un arbre, j’en passerai quatre à préparer ma hache“. Abraham Lincoln
Votre entreprise connait des difficultés. Il est probable que si les ventes pouvaient augmenter de 30% à marge constante, la situation serait plus facile. Ce qu’il faut faire maintenant, c’est améliorer la situation, et notamment la situation de trésorerie en décrochant plus de ventes rentables.
Ce n’est pas le moment du développement stratégique des ventes à ce stade, mais de l’exploitation tactique du portefeuille commercial.
Au lieu de nous disperser, nous allons ajuster chacun de nos coups, c’est-à-dire consacrer tous nos efforts sur les leads les plus prometteurs, et augmenter ainsi nos chances de remporter ces affaires. J’utilise le mot leads (pardon pour l’anglicisme, si vous avez mieux à me proposer, je suis preneur) pour désigner les pistes de vente, les espoirs de contrats.
Pourquoi concentrer l’effort commercial ?
Il y a peu de crises qui ne peuvent être allégées par une augmentation des ventes. Mais les ventes… elles ne vont pas venir toutes seules.
L’entreprise a des contacts commerciaux en cours. Elle a remis des offres à plusieurs clients, et elle attend les commandes.
Certains projets sont plus intéressants que d’autres, soit parce que leur marge est supérieure à la moyenne, soit parce qu’ils démarrent à un moment où notre capacité de production est disponible, soit parce que le client représente un très gros chiffre d’affaires futur…
Vous allez donc obliger l’entreprise, et en particulier les commerciaux à se mobiliser autour de ces quelques projets clés, en choisissant délibérément de délaisser les autres.
Oui, vous avez bien lu. Délaisser les autres ! C’est la plus grande résistance que je rencontre lorsque je démarre une mission d'accompagnement commercial. On me dit : “Je ne veux pas le laisser tomber, on ne sait jamais…“. Dans on ne sait jamais, il y a le mot jamais. Par ailleurs, je ne propose pas d’annuler ces projets peu intéressants, mais de les laisser vivre leur vie. S’ils débouchent sur une commande, tant mieux. Sinon, tant pis.
Comment concentrer l’effort commercial ?
Nous allons nous attaquer à trier les leads, afin de les classer en fonction de leur apport à l’entreprise. Comment allons-nous faire ? Dans un premier temps, nous allons définir ce qui fait qu’un lead commercial est plus ou moins intéressant pour l’entreprise.
Vous allez donc vous assoir avec le responsable des opérations, en charge de la production. Vous allez réfléchir ensemble à ce que serait une commande idéale de son point de vue.
Il peut s’agir de faire tourner des équipements qui dorment. Alors, dans un premier temps, nous identifions le type de produits qui répondent à notre capacité disponible. Il s’agit de trouver des produits identiques à ceux que nous produisons actuellement.
Puis, nous ouvrons le jeu, et envisageons la production de produits différents sur notre appareil de production. Vous le voyez, nous avons des heures disponibles sur certaines machines. Que pouvons-nous produire avec ?
Il est évident que notre capacité de production disponible ne peut pas être le seul critère de classement des leads commerciaux. Vous pouvez également, par exemple, vouloir écouler un type de produit dont vous avez un stock important.
Allons donc peu plus loin. Une séance de brainstorming avec l’ensemble de la direction de l’entreprise s’impose. Voici un exemple réel ce qu’une entreprise d’usinage de précision a identifié comme critères pertinents pour juger de la priorité à donner aux projets :
Utilisation des technologies maîtrisées par l'entreprise
Proximité du lancement (plus il est proche, plus cela nous intéresse)
Accès aux décisionnaires du client, facilité de mettre le système de collaboration en place
Possibilité de produite sur la ligne multiposte
Potentiel de chiffre d'affaires et de marge
Adéquation avec notre stratégie
Clarté de la stratégie du client en ce qui concerne l’usinage et l’assemblage
Possibilité de capter plus de la chaîne de valeur
Notez que nous sommes dans l’urgence. Les critères “utilisation des technologies maîtrisées par l'entreprise“ et “proximité du lancement“ sont les deux les plus importants. Les critères stratégiques sont évidemment importants, mais l’urgence, aujourd’hui, est ailleurs. Il est évident que si nous travaillons sur la stratégie moyen et long terme, l’ordre des critères serait tout à fait différent.
Beaucoup d’autres critères peuvent être pertinents. En particulier le niveau d’investissement dédié au projet, ou le niveau de risque qu’il fait courir à l’entreprise me paraissent des points qui valent probablement la peine d’être considérée.
Lorsque les dirigeants ont peur, ils essayent souvent de pousser le volume des ventes. Leur logique est que plus d'appels avec les clients équivaut à plus de ventes. Dans certains cas, lorsque vous avez un produit peu coûteux et que les cycles de vente sont rapides, cela peut être vrai. Mais si vous avez une offre plus sophistiquée qui doit être vendue en tant que solution ou en utilisant une approche consultative, l'augmentation des la fréquence des appels peut se retourner contre vous.
Canalisez tous vos efforts vers un nombre limité d'opportunités fortes en cours de réalisation. Assurez-vous que l’équipe de vente s'occupe en priorité des clients que vous avez défini comme cibles. Un mauvais prospect ne fait jamais un bon client, et sous la pression, les commerciaux peuvent hésiter à laisser tomber ce qui leur semble une opportunité mais qui ne reflète en réalité qu'un intérêt limité. Concentrez l’équipe de vente sur le filtrage et la recherche active d'opportunités qualifiées. Éliminez l'activité pour le plaisir d'être occupé.
Dans la plupart des cas, 20% des clients génèrent 80% du chiffre d'affaires. Ce sont ces clients sur lesquels vous allez concentrer vos forces. Vous devez devenir le fournisseur préféré de ces clients. Vous allez renforcer les contacts commerciaux pour rendre la vie de vos concurrents plus difficile. Vous allez vous attacher à parfaitement comprendre les attentes de vos clients ; cette écoute va vous permettre de tailler votre offre et votre message marketing à leurs mesures afin de les fidéliser et de bâtir vos ventes futures.
A l’inverse, vous allez nettoyer votre portefeuille clients des poisons qui mobilisent vos forces sans générer de chiffre d'affaires rentable.
J’ai rencontré dans ma vie des centaines de commerciaux. Il en existe une catégorie que j’associe au pitbull. “Moi, monsieur, j’exploite tous les leads. Même si mes chances de remporter l’affaire sont infinitésimale, je ne me décourage pas. j’y consacre le temps et les efforts nécessaires“.
Ce type de commercial n’a pas conscience qu’il détruit de la valeur pour son entreprise.
Il n’existe pas de petits clients, il n’y a seulement des clients classés par marge décroissante, et par facilité d'accès .
Beaucoup de vendeurs entretiennent néanmoins un portefeuille de clients peu importants. Ils pensent ainsi préparer l’avenir : « petit client deviendra gros ». Demain, certainement ! Ou après-demain, ou jamais.
Un contact commercial a un coût. Ce coût s’exprimera tôt ou tard en pourcentage du chiffre d'affaires réalisé avec ce client. Par conséquent la rentabilité d’une visite auprès d’un client modeste sera toujours inférieure à celle auprès d’un client important. Celui-ci requiert en effet le même nombre de contacts pour une espérance de résultats significativement inférieure.
Parmi ces clients, beaucoup resteront « petits » et beaucoup disparaîtront. Comble de l’ironie, le jour hypothétique où certains de ces clients seront devenus importants, leur premier acte sera de traiter avec un fournisseur important comme eux. Compter sur la reconnaissance de ce client devenu important a une probabilité de réalisation identique à répondre à un appel d’offre qui clôture en fin de semaine et pour lequel le client vous a contacté un vendredi.