Les 4 presque-stratégies

Mis à jour : 19 nov. 2018


Beaucoup d’entreprises pensent qu'elles ont une stratégie alors qu'elles n'en ont pas. 


“Dans la vie, nous combinons un plan ; mais celui-ci reste subordonné à ce qu'il plaira de faire au sort ”, dit Schopenhauer. C'est peut-être vrai, mais il est généralement préférable d'avoir un plan plutôt que de ne pas en avoir


Pourtant, la capacité d'élaborer, d'exécuter et de maintenir un plan stratégique solide demeure étonnamment hors de portée de nombreuses organisations, que ce soit dans le secteur privé, public ou sans but lucratif.


L’entreprise a besoin d’un plan


En l'absence d'un plan bien structuré, une organisation court le risque de serpenter tout au long de l'année, soit la tête trop haute dans les nuages à long terme, soit embourbée dans la lutte contre les incendies à court terme.


Dans les deux cas, elle n'atteindra probablement pas ses objectifs, qui doivent être le résultat d'une combinaison équilibrée de plans stratégiques, tactiques et opérationnels. 

L'absence d'une stratégie adéquate rendra également très difficile la mise en œuvre d'initiatives d'excellence des processus, ce qui faut que certaines des améliorations ponctuelles ne répondront pas aux besoins globaux de l'organisation.


Le grand problème ici, c'est que bon nombre des entreprises ne pensent pas qu'il leur manque un plan. Elles croient souvent qu’elles ont une stratégie solide en place et qu’elles la mettent en pratique. Mais dans de nombreux cas, il y a un décalage entre la réalité et ce que beaucoup considéreraient comme des preuves de bonnes techniques de planification. Pour cela, une aide extérieure d'une personne expérimentée peut aider à rétablir la réalité. En attendant, regardons de plus prés ces 4 presque stratégies.


Ces " presque-stratégies " entrent généralement dans les catégories suivantes :


1.    La stratégie de l'affiche murale



Certaines entreprises se donneront beaucoup de mal pour créer de merveilleux énoncés de vision et de mission et les afficher fièrement sur leurs murs. Mais leur planification s'arrête là. 


Bien qu'il soit évidemment souhaitable de commencer par un énoncé de vision et de mission, ces buts à long terme de haut niveau doivent ensuite être traduits en objectifs et en plans d'action plus tangibles. Sinon, ils n'auront pas suffisamment de substance pour pouvoir conduire ou aligner les activités annuelles, mensuelles et quotidiennes de chacun.


2.    La stratégie stratosphérique



Ces stratégies sont de trop haut niveau. Elles commencent dans les nuages et ne descendent jamais, ce qui les rend extrêmement difficiles à mettre en œuvre. Bien qu'elles dépassent un peu le niveau de l'énoncé de vision ou de mission, elles demeurent encore trop générales par nature. 


Ce type de stratégie se caractérise par une concentration sur des buts à long terme obscurs ou des objectifs vagues, mais pas grand-chose d'autre. Il en résulte généralement un véritable verbiage pour les sites Web de l'entreprise et ses rapports annuels, mais peu d'indications pour déterminer les mesures précises nécessaires à la réalisation de sa vision.


3.    La stratégie du thermomètre




Lorsqu'on leur demande de présenter leurs stratégies, certaines organisations montrent avec enthousiasme une belle présentation PowerPoint qui énonce leurs objectifs en termes de mesure. Par exemple, " devenir le leader du marché européen dans trois ans " ou " atteindre un résultat d’exploitation de 20 % en 2021 ". Ceci n'est pas une stratégie.


Il s'agit simplement d'une mesure de haut niveau qui énonce numériquement un objectif commercial. Bien qu'elle articule le " quoi ", cette façon de faire passe complètement à côté du " comment " qui est si essentiel à la réalisation des objectifs. 


L'élaboration d'objectifs et de plans d'action clairs permettrait d'atteindre les objectifs. Avoir des indicateurs est indispensable, mais cela ne constitue seul pas une stratégie.


4.    La stratégie sans gouvernance



Certaines stratégies sont en fait assez bien construites, mais il leur manque un élément crucial : un processus de gouvernance. De nombreuses présentations Powerpoint sur la stratégie d'une organisation finissent par ne plus être qu’une présentation, et rien d’autre. 


Une stratégie n'a aucune valeur si elle n'est pas assortie d'un mécanisme de déploiement tout au long de l'année, avec un processus clair sur qui dirigera les actions, ce qui est attendu, quelle sera la fréquence des jalons, et comment sera mesurée la progression. Un processus de gouvernance permet à la stratégie d'être plus qu'un simple exercice ponctuel, c'est littéralement la force vitale qui maintient la stratégie en vie et en bonne santé pendant toute l'année.


En conclusion


L'élaboration d'une stratégie peut sembler assez facile, mais comme nous pouvons le voir ci-dessus, il existe de nombreux scénarios où l'efficacité de la planification peut être considérablement compromise si elle n'est pas construite et bien exécutée. Il y a donc de nombreuses erreurs à éviter.


Un plan solide fait beaucoup plus que fixer des objectifs ; il aligne toute l'équipe, l'engage dans les efforts de l'organisation, lui donne un sens de l'objectif et clarifie les résultats attendus.  Il permet également de mette en perspective les projets et donne une visibilité sur ce à quoi ils vont contribuer.


Avoir un plan solide est un moyen efficace de définir les besoins, d'aligner l'organisation, de progresser selon les axes choisis et d'aider à développer une vision long terme.


- Bertrand de Taisne -


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