Réussissez le redressement de votre entreprise

Trop de plans se concentrent sur des mesures de réduction de coûts, évidemment importantes, mais insuffisantes pour emporter l’adhésion des employés et des partenaires de l’entreprise. L’entreprise est ainsi condamnée à aller de plan d’austérité en plan de baisse des coûts, sans qu’aucun d’eux ne s’attaque au cœur du problème, dans une spirale descendante et destructrice.

Réduction de coûts ou création de valeur : le syndrome du papier toilette.

Les mesures d’économies faciles ayant déjà été prises chez PipeLife Pologne sans donner d’amélioration notable de la situation, il fut été décidé d’attribuer un bonus à ceux des cadres qui dépensaient moins que le budget qui leur avait été alloué en début d’année. Politique non seulement injuste, mais insensée ! Elle signifiait d’abord que le budget avait été décidé sans rigueur, en autorisant les marges de sécurité. Elle récompensait par ailleurs sans raison ceux qui n’avaient pas obtenu les autorisations de dépenses prévues au budget. Elle menait enfin à des non-sens : Ilona, la responsable des dépenses administratives ayant compris les règles du jeu, les toilettes se sont rapidement retrouvées sans papier toilette. L’économie ainsi réalisée lui apportait sous forme de bonus un petit complément de rémunération. Tragique !

Il est essentiel que votre plan soit équilibré entre la résolution des problèmes présents et la construction de l’avenir. Il comprendra naturellement une composante réduction des coûts et cessation d’actifs non essentiels, mais évitera les mesures dérisoires, comme celle du papier toilette et envisagera le développement de l’entreprise et ouvrira des ambitions et des perspectives.

Il vous faudra éviter de vous disperser. Il ne devra pas apparaître comme une collection de mesures disparates, un catalogue à la Prévert, mais devra être centré sur l’idée principale. Dans la communication du plan, vous devrez vous attacher à faire ressortir les idées forces avant d’y rattacher les mesures qui viendront naturellement se ranger selon les grands axes.

Le redressement ne pourra réussir que si l’ensemble des personnes concernées est convaincu de ses chances de réussite. Qui va se lancer dans un futur sans espoir ? Si le sommet te semble inaccessible, dit le proverbe, ne le regarde pas et pense seulement à avancer un pas après l’autre. Pour rendre l’objectif plus facile à maîtriser, vous devrez l’éclater en plusieurs sous-objectifs que chacun à son niveau pourra atteindre. Le directeur des achats aura un objectif global de réduction des coûts d’achat, chaque acheteur aura un objectif personnel sur les fournisseurs dont il a la responsabilité. Ainsi éclaté, l’objectif devient plus crédible et plus atteignable.

Votre plan va se concentrer sur les facteurs durs. Trois critères sont utilisés pour définir ces facteurs. D’abord, ils doivent être mesurables. On ne peut améliorer que ce qu’on mesure, dit la sagesse d’entreprise. Si vous ne pouvez pas mesurer directement, vous devez trouver un moyen de mesurer indirectement. Si vous cherchez à améliorer la satisfaction de vos clients, et dans la mesure où il ne vous est pas possible de réaliser une étude de satisfaction, cherchez ce qui influence celle-ci. La qualité de vos produits et la fiabilité des livraisons ? Vous avez ici deux facteurs indirects que vous pouvez alors mesurer plus facilement. Le deuxième facteur est la facilité de communiquer leur importance, à la fois en interne et à l’extérieur de l’entreprise. Le troisième est votre capacité à influencer ces facteurs.

Concentrez vos efforts sur l’essentiel

Sullair Europe traversait une période difficile. Il lui fallait retrouver au plus vite des marges de manœuvre. En réunion off site, l’équipe de direction décida des trois paramètres à améliorer de toute urgence : la marge financière (EBIT), le niveau de stock et le taux de livraisons à temps (On Time). Tous les autres paramètres furent déclarés secondaires par rapport aux trois choisis. Chacun des cadres fut alors chargé de définir sa contribution à ces trois objectifs d’entreprise. Pour rappeler ces objectifs, le haut des tableaux d’affichage des salles de réunion fut marqué de façon indélébile d’un bandeau indiquant « EBIT – Stock – On Time ». On signalait ainsi que des réunions non directement productives n’avaient pas leur place.

Chaque entreprise est un cas particulier, mais il est peu de situation dans lesquelles la croissance et l’amélioration de la marge ne soient pas suffisantes pour permettre de regarder l’avenir d’un œil plus serein.